CAPITULO I
MARÍA, EL DESCUBRIMIENTO DE LOS COLORES

En más de veinte años de carrera dedicado a seleccionar ejecutivos y realizar proyectos de coaching con algunos de los directivos más relevantes en España y en otros países, he tenido la oportunidad de leer y reflexionar mucho sobre el liderazgo y sus diferentes estilos. Hay una cantidad enorme de libros y teorías diferentes al respecto. Sin embargo, de quienes más he aprendido -quienes me han ayudado a comprender las cualidades más importantes que debe tener un buen líder- ha sido de mis clientes, de mis amigos, de las personas que, año tras año, han entrado en mi despacho o con las que he compartido mi vida.
Pablo Arroyo ha sido uno de los profesionales más carismáticos que he conocido y trabajar con él me ha supuesto siempre un aprendizaje cotidiano de cómo dirigir y gestionar una empresa sacando lo mejor de todo el mundo y compartiendo un sueño con generosidad y cariño. Un día después de que, tomando una copa, le dijese que había decidido montar mi propia empresa, envió a mi despacho un ramo de calas -mi flor favorita- con una nota: «No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser solo facilidad de palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere las limitaciones personales». Peter Drucker.

En la película de Ridley Scott La conquista del Paraíso, Cristóbal Colón, ya viejo, derrotado, canoso y sin apenas fuerzas, se encuentra con el tesorero de España, quien le reprocha su carácter soñador, idealista. Entonces, Colón, mirándole fijamente con gesto complaciente y semblante sereno, le muestra los palacios, las ciudades, y le pregunta qué está viendo en ese momento. El tesorero le contesta: «La civilización». Pues todo esto lo han hecho idealistas como yo, contesta Colón.

En todos estos años de trabajo rodeado de profesionales exitosos y mentes privilegiadas, me he reunido con gente pragmática, ambiciosa, con linces de las operaciones financieras más sofisticadas y de las maniobras políticas más hábiles. En muchas ocasiones me he preguntado y les he preguntado por qué hacen todo esto, por qué se han pasado la vida buscando dinero, en algunos casos; poder en otros; llegar a la cumbre de una empresa, en ocasiones…; les he preguntado cuál era el significado último de sus acciones y de su vida. Me he dado cuenta de que, en general, muchos de ellos ni siquiera entendían mi pregunta. Me he percatado de que la mayoría de ellos nunca se han cuestionado de verdad por qué hacían lo que hacían, por qué habían conseguido sus metas. Es evidente, me han contestado muchos, por prestigio, por dinero, por realizarme, porque quiero ser el mejor. Por las mismas razones algunos han buscado ser diputado, alcalde, ministro, empresario, consejero delegado… Solo en contados casos he entendido que aquella meta y ambición era el instrumento para llegar a un objetivo mucho más importante: una misión, una vocación, un sueño, una visión. Las personas que se mueven por amor por la riqueza y por el prestigio personal pueden llegar a conseguir resultados importantes. Pero solo los que realmente se mueven por una visión pueden hacer lo que los demás ni siquiera llegan a pensar o imaginar; solo ellos pueden lograr metas que otros considerarán una locura, una tontería.

PABLO.VISIÓN,MISIÓN Y ÉXITO.

Pablo era uno de esos individuos a los que había conocido en una de mis miles de reuniones para vender mis servicios. Desde el primer minuto me había contagiado con su vitalidad, con su sueño y con su visión. Para él, el lujo, las joyas, inventarse ese mundo de sueños y riqueza era en sí mismo la finalidad de la vida. Había heredado Fashion Victims Jewels de su padre. Era la tercera generación de una familia de empresarios y tenía muy claro que quería que todo el mundo entendiera la importancia de los pocos detalles que hacen diferente a una mujer cuando viste una joya. Quería que todas las mujeres del mundo pudieran tener uno de sus lujosos accesorios.

Los hombres y mujeres que, como Pablo, tienen este tipo de visión son completamente diferentes a aquellos trepas que necesitan las riquezas y los honores para sentirse realmente importantes,esclavos del estatus. Son muy diferentes a aquellos fanáticos que quieren imponer al mundo sus creencias o su ideario político con violencia. Ellos no quieren dominar, quieren crear. El impulso de crear no pertenece a la dimensión del recibir, pertenece a la dimensión del dar; no se forja en el egoísmo, sino en la generosidad y el altruismo. También el poder que estas personas consiguen es un instrumento para dar. El constructor, el que crea para realizar un sueño, no necesita mandar sobre nadie y no exige la obediencia y la disciplina de nadie. No necesita que nadie se postre de rodillas para demostrar su respeto y obediencia. Quiere que los demás le sigan para poder construir algo mucho más grande que sea bueno para él y para todos. Todos los creadores son, por naturaleza, jefes porque quieren cambiar a los demás, llevarlos por nuevos caminos y realizar cosas que otros ni imaginan. Por esta razón la mayoría de las veces tienen que enfrentarse a los que no creen que esos caminos sean buenos, tienen que enfrentarse a los envidiosos y a los que quieren poner obstáculos. Pablo me enseñó que para conseguir grandes resultados y conducir la empresa a los más grandes triunfos hay que llevar a todos los empleados a compartir -y hacerlo todavía más grande- el mismo sueño. Fue él quien me empujó más que nadie, hace ya más de ocho años, a montar mi empresa y dejar atrás los miedos, las inseguridades; a derribar las taras y las trampas que me impedían ver el horizonte y seguir mi visión,mi sueño. Por esta razón fue el primero al que comuniqué que había llegado mi momento de ser empresario.

Él, como muchos otros, es un jefe que ha sabido llenar de sentido el trabajo de sus empleados. Los estadounidenses usan constantemente la expresión «hazme soñar». La palabra sueño está siempre presente en las películas americanas y el sueño americano es una referencia constante. El pueblo más pragmático de la tierra no pide nada concreto a sus jefes, a los que los mandan. Lo que pide es algo de lo más etéreo e intangible: un sueño. Porque la realidad es que la única cosa que cuenta, que mueve las masas, que da fuerza a la gente es un sueño. Un ideal, una meta, unos objetivos que sean mucho más grandes que nuestros sueños individuales, una patria ideal que nos haga marchar todos juntos, orgullosos de lo que queremos conseguir. En esto los europeos, y especialmente los latinos, somos totalmente diferentes. ¿Alguien se imagina a Rajoy, Letta o a quien sea que nos dirija en algún momento hablando de sueños y de visión? En los genes de nuestros políticos parece haber desaparecido la capacidad de hacernos soñar y, hoy más que nunca, lo necesitamos, necesitamos a alguien que nos ayude a salir de la tumba motivacional en la que todos hemos caído.No necesitamos que nos hablen de brotes verdes,de final del túnel,que no hagan estúpidas promesas, queremos que nos inspiren.

Me gusta la palabra SUEÑO. La repito siempre. Pregunto a todos, amigos y clientes, cuáles son sus sueños. Todas las mañanas me detengo a revivir lo que he soñado esa noche; incluso aquellos días en los que no recuerdo haber soñado me invento un sueño cuando me meto en la ducha. Hay optimistas empedernidos: yo soy uno de ellos, y también un soñador empedernido…….¡y si no lo fuera, me entrenaría para aprender a serlo!.

La Humanidad, nos guste o no, ha vivido siempre de sueños. El Cristianismo ha sido un gran sueño que prometía una embrional Ciudad de Dios en la tierra, un mundo ideal donde no había violentos y aprovechados, donde no cabía el malo, donde pudieran vivir solo los buenos y los santos. Ha sido un sueño también la Ilustración, que pensaba poder redimir todos los males aplicando la racionalidad a todas nuestras acciones y solucionando de esta forma todos nuestros problemas. De echo fue en la ilustración que nació la mil veces usada expresión: «Make it happen», «Haz que suceda».Ha sido un sueño el Comunismo que, durante más de cien años, ha arrastrado a las masas oprimidas hacia un ideal de gloriosa redención de la pobreza, de la injusticia. Ha sido un sueño el movimiento hippy de los años sesenta en el que muchos millones de jóvenes de todo el mundo proyectaron su sueño de paz y vida en medio de la naturaleza y las flores. Han vivido de sueños todos los científicos que han trabajado días y noches en laboratorios, a veces sin medios y dinero, buscando la vida detrás de enfermedades y desoyendo las criticas de los que no creían en los milagros de la inteligencia humana. Y, sin tener que llegar a estos ejemplos extraordinarios, tenemos que pensar que todas las empresas nacen por una fe, por una visión, por el sueño de alguien. Ocurre cuando alguien hace de un proyecto su razón de vida, se dedica de lleno a ello, se deja la vida para poder montar algo grande. ¿Qué hubiera sido de la empresa de Pablo si él, como han hecho muchos herederos de familias ricas y de empresarios, hubiera dilapidado el patrimonio de sus padres y se hubiera dedicado a vivir con la pasta ahorrada por los suyos? ¡Ya no existiría esa empresa!
Para que un jefe sea realmente un buen líder se necesita gente que, como Pablo, encuentra,en su camino, a otras personas que pueden compartir y hacer suyo ese sueño.

Pablo me ha enseñado que para ser un buen jefe no hace falta hacerlo todo, pensar en todo, controlarlo todo, suplir el trabajo de los demás; eso era lo que yo hacía años atrás. La función de un buen líder no es imponer su voluntad en todos los campos y dar órdenes detalladas para cada tema y tarea a realizar, frustrando así la creatividad de los demás. El líder es, ante todo, el guardián de la meta, de la visión; es quien recuerda e indica cuál es camino correcto y supervisa para que la visión se realice. Tiene que transmitir a cada nivel de la organización el sentido de la misión, el significado del trabajo a realizar y el sentido de responsabilidad que hay detrás de todo. Para poder hacerlo tiene que creérselo profundamente. Nadie convence a los demás si él mismo no está convencido. Nadie puede transmitir modelos de conducta a nadie si él mismo no los practica personalmente, si no predica con el ejemplo. Es con su energía, con su fe, con su ejemplo, creando simpatía y entusiasmo en sus empleados, como lleva de forma natural a contagiar a los demás su misma fuerza, su misma energía.
Pablo era justo lo contrario de lo que habían sido mis jefes anteriores, huyendo de los cuales había decidido montar mi empresa. ¿Cómo se puede montar una empresa de selección, gestión y desarrollo del talento si tú mismo, como empresario, no te lo crees? ¿Cómo puedes exigir a los demás que trabajen duro para conseguir un sueño si tu único sueño es el dinero? Esto es lo que yo me había encontrado en mi carrera y de lo que huí. Estaba harto de trabajar todos los días en contacto con el talento y vendiendo a los demás las mejores metodologías para poder seleccionar a los mejores profesionales y desarrollar sus mejores cualidades cuando en la empresa para la que yo trabajaba se pasaba olímpicamente de todo esto. Desde entonces pienso que ninguna empresa dedicada a los recursos humanos puede cotizar en bolsa o pertenecer a ningún socio financiero: creo que el dinero ofusca las visiones y el buen hacer artesanal que tiene que estar en la base de la gestión del talento.¡Hoy soy y quiero seguir siendo un artesano que selecciona y ayuda a desarrollar el talento con vocación de servicio y sin que el dinero ciegue mi sensibilidad!.

Una empresa consigue sus mayores éxitos cuando su comité ejecutivo está formado por individuos que comparten los mismos objetivos y en el que cada uno deja a un lado sus intereses particulares para dedicarse completamente al objetivo común. Es entonces cuando la personalidad arrolladora de ese grupo de personas puede inundar el resto de la empresa y contagiar al mercado. Es en ese momento cuando el acuerdo entre todos se vuelve tan fácil, que nace una fuerza poderosa y una creatividad extraordinaria.

Pablo tenía todas las virtudes más importantes de un líder y había sido mi mentor a lo largo de mis primeros años como empresario. Ahora iba a tener la oportunidad de devolverle el favor. Hasta entonces le había ayudado en la selección y búsqueda de muchos ejecutivos, algunos de los cuales habían llegado al comité ejecutivo de la empresa. Nunca había colaborado con él en temas de coaching y desarrollo ejecutivo. Había llegando ese momento.

MARÍA.LA PSICOLOGÍA DE LOS COLORES.

En este caso el reto se llamaba María Rojo Carbonell. Pablo me llamó para hablarme de ella. La reunión fue más breve de lo habitual. Como siempre, él tenía muy claro lo que quería. Necesitaba que María, directora general de la empresa, pudiera mejorar de manera drástica su capacidad de liderazgo. Deseaba que sus indudables habilidades de gestión comercial de la empresa y su extraordinaria capacidad de orientación a resultados estuvieran acompañadas de una mejor gestión de su equipo directivo.

Su capacidad de gestionar profesionales de ato nivel, en un ámbito local e internacional, estaba totalmente cuestionada. En dos años escasos como Directora General, había conseguido retener solo a dos de los diez directivos que ella misma había contratado para el Comité Ejecutivo, algunos de ellos en calidad de directores generales de los diferentes países donde la empresa operaba.

El problema era muy grave, según Pablo. María era realmente incapaz de gestionar buenos profesionales sin meterse en el día a día; incapaz de dejar trabajar con autonomía, delegando de forma adecuada. Además, en ese tiempo había demostrado una clara falta de empatía con su equipo directivo, del que se alejaba cada vez más. Todo el carisma demostrado en la gestión de sus clientes desaparecía por completo cuando se trataba de gestionar sus propios recursos. Esa innegable energía que la había convertido en una comercial de gran éxito y, más tarde, en una directiva infalible a la hora de alcanzar los objetivos financieros, se desvanecía frente a su primera línea ejecutiva. Su gente no le tenía ninguna admiración. Más que respeto, generaba miedo; más que inspirar, imponía y mandaba con autoridad.

Pablo depositaba sus últimas esperanzas en el proyecto que iba a realizar con María. En cierto sentido, era la última oportunidad que quería conceder a María para cambiar su estilo de liderazgo. La verdad es que, tal y como me estaba planteando el trabajo, le vi tan pesimista, que me hacía dudar mucho de las posibilidades reales de su éxito.

Como siempre hago en estos casos, pregunté a Pablo si realmente quería dar a María esta oportunidad o si había tomado ya la decisión de prescindir de ella. A veces me he encontrado trabajando en proyectos en los que, más que una última oportunidad, lo que se quiere es preparar la salida de un directivo con un gesto desesperado de formación. Otras veces incluso se pretende justificar un despido importante en base a haber hecho todo lo posible para ayudar a desarrollar el directivo de turno, incluidas unas costosas sesiones de coaching.

La situación era ideal porque, a pesar de estar atravesando tan graves problemas de management, los resultados todavía no se habían visto afectados negativamente. Efectivamente, aún se seguía ganando dinero en casi todos los países, y ya sabemos muy bien que es mucho más fácil realizar proyectos de cambio cuando los resultados son buenos.

Conocía bastante bien a María por haber trabajado con ella en la búsqueda de parte de su equipo directivo. Siempre había tenido muy buena relación profesional con ella. Me había parecido distante, seca, una persona dotada de gran fortaleza, pero con unas muy limitadas cualidades humanas. A toda la fuerza y energía que ella constantemente proyectaba -no exenta de cierta agresividad- se unía, de forma inevitable, una incapacidad total para expresar sentimientos. No dejaba traslucir ninguna emoción. Realmente se mostraba insensible, fría,carente de toda sombra de empatía en casi todas las situaciones. Con los clientes era encantadora; con sus empleados, un cardo borriquero. Conmigo siempre se había mostrado amable y cortés, aunque profundamente hipócrita…, como casi todo el mundo con los headhunters, por otro lado. Nunca sabes cuándo a alguien le gustas realmente o cuándo te está haciendo la pelota por si algún día te necesita; nuestro negocio es así. Incluso los que siempre te han puesto a parir, de repente, se vuelven encantadores cuando se encuentran en el paro o quieren cambiar de empresa.

Con este panorama y muchas dudas por mi parte, decidimos empezar a trabajar en el proyecto, no antes de reunirme con María y consensuar con ella su voluntad de trabajar conmigo en este ambicioso proyecto.

El día elegido para la primera sesión no fue el más apropiado. María llegó con más de media hora de retraso. Me enferma el retraso injustificado. Siempre he considerado que la gente que llega tarde por costumbre carece totalmente de educación y respeto por el tiempo de los demás. En este caso, el retraso parecía estar justificado. Se había topado con una manifestación en la calle Génova. Mi despacho se encuentra al lado de la sede nacional del Partido Popular. Esto nos convierte, probablemente, en la consultora más protegida de España desde el punto de vista de la seguridad, pero a la vez nos tragamos todas las manifestaciones, caceroladas y protestas de todo tipo, sobre todo desde que, hace ya demasiados años, estamos en crisis. A mí me ha pasado de todo. Periodistas que intentan entrevistarme pensando que, trajeado como voy siempre, soy un diputado más del PP; furiosos manifestantes que me miran con mala cara echándome en cara no sé qué chorizada y hasta venerables ancianitas que me dieron con gran entusiasmo la enhorabuena el día después de que el PP ganara las elecciones con mayoría absoluta. Hace poco un señor con careta de Luis Bárcenas se me acercó y me dio unos sobres… vacíos.

Una vez superado el enfado inicial por el retraso y con un buen café en la mano, empezamos a trabajar. María llevaba un traje de chaqueta gris marengo, de marca, por supuesto, e iba peinada para la ocasión. Estaba claro que no dejaba ningún detalle a la improvisación, y me quedó muy claro que quería causar una excelente impresión. No era la primera vez que nos veíamos, pero para ella, sin duda, era un momento importante. Por primera vez desde el inicio de su carrera profesional, su autoridad, su capacidad y su buen hacer se estaban cuestionando. Ella no sabía oficialmente que su futuro en la empresa estaba en el aire, pero, como no era nada tonta, intuía claramente lo que se estaba jugando.

Lo primero que me preguntó, sin pedirme disculpas por el retraso, fue, de forma algo inquisitiva, qué me había dicho Pablo sobre ella y sobre la situación de la empresa. Sin dejarme tiempo para contestar a la pregunta, se adelantó explicando que ella no estaba en absoluto de acuerdo con la lectura que Pablo hacía de la crisis de gestión directiva. Según ella, la alta rotación en la primera línea de management se debía a la falta de visión y estrategia a largo plazo de la empresa y no a su incapacidad de liderar con éxito a su equipo. Me estuvo hablando un buen rato de cada uno de los ejecutivos que habían abandonado la empresa en los últimos meses y me justificó, a su manera, las razones que habían empujado a cada uno a marcharse. Por otro lado, criticó abiertamente los procesos de selección que mi empresa había llevado a cabo. Según ella, habíamos fracasado en la mayoría de las contrataciones, afirmación que me provocó no pocos recelos, habida cuenta de que no había vuelto a contar con nosotros para remplazar a los que habían ido abandonando la organización. Estaba claro que el ambiente, de entrada, no era de los mejores, y que no me lo iba a poner nada fácil. Pero preferí evitar un enfrentamiento con ella.

Lo que sí le respondí, de forma franca y clara, fue que, si no estaba interesada en trabajar conmigo,como me comentó el día que me confirmó que estaba interesada al programa de coaching,si no se sentía cómoda, podía irse en ese mismo instante y no perder tiempo y el dinero de la empresa.

– A mí no me pagan para decirte lo que quieres oír ni para hacerte la pelota. Si consideras que las áreas de mejora que Pablo ha destacado no son reales, creo que es mejor que dediques estas horas a otras tareas que consideres más estimulantes– le dije.

María estuvo callada un buen rato, mirando fijamente los cuadros en las paredes y meditando sobre lo que acababa de decirle. Yo pensaba para mis adentros que iba a recoger su bolsazo de Prada y salir dando un portazo. Para mi sorpresa, tomó bolígrafo y papel y me dijo suavemente que quería empezar a trabajar, que no me preocupara. Aunque se mostraba recelosa, le podía la curiosidad de saber cómo pretendía yo ayudarla a mejorar su estilo de liderazgo. Estuvimos hablando durante más de una hora de lo que había pasado en los últimos meses, analizando en detalle cada salida importante del comité ejecutivo de la empresa. Repasamos juntos sus comportamientos, caso a caso, deteniéndonos en el tipo de relación personal y profesional que tenía con cada uno de los directivos que finalmente habían abandonando la empresa.

Tras un intenso tira y afloja, finalmente llegamos a consensuar una línea de actuación, unas bases lógicas de trabajo y unas áreas de mejora sobre las que centrarnos. A pesar de todo, yo sabía que no iba a ser fácil conseguir a corto plazo cambios significativos en su manera de trabajar, y especialmente en su actitud ante la vida y el trabajo.

Tras beber dos cafés seguidos, María comenzó a hablarme de su vida para que pudiera conocerla mejor. La verdad es que la suya había sido de las que provocan sana envidia, por lo menos en su niñez y adolescencia. De padres diplomáticos, se había pasado la vida viajando: Nigeria, Tailandia, Irlanda, Colombia, Rusia… Un sinfín de viajes, países, colegios, anécdotas divertidas e interesantes…, pero también una educación extremadamente estricta y agobiante.

“Pasamos los primeros doce meses de las vidas de nuestros hijos enseñándoles a andar y a hablar y los doce años siguientes, diciéndoles que se sienten y se callen”. Phillys Diller.

Esta frase resume muy bien lo que María había vivido en su casa. Define su distante relación con un padre brillante, triunfador, aunque estricto y exigente. Su madre, una dama de la alta sociedad, el prototipo de «señora de», se pasaba la vida organizando cenas de todo tipo y obsesionada porque su única hija fuese a todas luces perfecta: la más guapa, la más lista, la más educada; una señorita con los trajes y lazos más chic del instituto.

Como dirían en mi pueblo, “Che palle” (“Qué rollo”).

Buena estudiante, María fue rebelde desde niña, así que todo ese entorno tan encorsetado siempre le provocó náuseas. Ella quería correr, volar, estar con sus amigas, moverse sin tantos frenos y tener una vida que no se redujera a un microcosmos burgués algo rancio y afectado.

Además de pasarse el día estudiando, ya en aquellos años María demostró un gran talento para las manualidades, además de cierta inquietud artística que la llevaba a pasar muchos momentos de su día a día pintando, escribiendo, dibujando y bailando en la soledad de su habitación. De alguna manera, para ella su dormitorio representaba un refugio infranqueable a las pretensiones burguesas y aburridas de sus padres. Incluso aprendió a tocar el piano. Se pasaba horas tocando e imitando a las estrellas de la canción que más le gustaban. A pesar de todo, María admitía que quería mucho a sus padres y que de ninguna manera podía quejarse de la vida que había llevado en su juventud.

Su familia volvió a España a principios de los años noventa y María cursó sus estudios universitarios en Madrid. Estudió Económicas en ICADE. Sacó unas notas muy buenas y pudo disfrutar plenamente de aquella España que se despertaba tras un prolongado letargo, embarcada en un periodo de enorme crecimiento económico y de grandes oportunidades.

Acabados los estudios, a pesar de poder elegir entre diferentes ofertas de trabajo, María tuvo muy claro que, primero, deseaba hacer un postgrado, así que eligió el Instituto de Empresa para realizar un MBA. La prestigiosa escuela de negocios, además de aportarle un conocimiento más global de las diferentes funciones empresariales, le dio la oportunidad de conocer al que sería su futuro marido, Luis, un hecho que, de alguna forma, condicionaría mucho su vida.

Embriagado por el aroma de su perfume, escuchaba atentamente a María sin interrumpirla. Tenía ganas de hablar de sí misma. Era como si llevara mucho tiempo sin hacer una pausa para hablar con alguien de lo que le había pasado, de cómo había sido su vida hasta entonces. Su carrera profesional había sido rápida y exitosa. Los primeros seis años trabajó en el sector del gran consumo para un fabricante de refrescos líder en el mercado. Marketing y ventas fueron sus áreas de responsabilidad. Ocupó su primer puesto directivo en otra empresa del mismo sector. Empezó a dirigir equipos. Desde su punto de vista, las primeras experiencias como directiva, gestionando personas, fueron muy satisfactorias. Por lo menos, el feed-back que había recibido por empleados y jefes siempre había sido positivo.

Llegamos muy pronto al capítulo de Fashion Victims Jewels. María tuvo desde el principio un auténtico flechazo con la empresa. Seis años antes, había sido seleccionada por Pablo para responsabilizarse de la expansión internacional de la empresa en calidad de directora comercial. Un desafío que María aceptó con gran ilusión y enorme entrega. Además de estar enamorada del producto, la imagen y la visión estratégica de la empresa, María se quedó encandilada con Pablo desde el punto de vista profesional. Carismático como pocos, lo cierto es que Pablo es una persona que transmite una enorme energía, con una habilidad de comunicación verbal y una facilidad de expresión fuera de lo común.

Para María, trabajar con Pablo fue como llegar a la cumbre de su carrera, una oportunidad excelente para dar el salto como directiva. La verdad es que aprovechó al máximo la oportunidad que Pablo le estaba ofreciendo. Los primeros dos años en FVJ fueron de enorme éxito. María fue, realmente, la artífice del crecimiento exponencial de la empresa y de su expansión internacional. Su inagotable energía y su peculiar estilo de gestión, dando siempre ejemplo, marcando pautas que seguía a rajatabla, le dio muy buenos resultados con sus equipos comerciales. Su gente la seguía a donde fuera, de manera casi sectaria, como si fuese un Mesías. Era la más guapa, la más exitosa y la que más daba el callo. Hubiera sido capaz de vender hielo a los esquimales.

María tenía un empuje arrollador y una capacidad de convicción con la que lograba arrastrar tras de sí a todo el mundo. No se caracterizaba por ser especialmente ortodoxa en su estilo de dirección, pero ese estilo funcionaba y su mensaje llegaba siempre alto, nítido y claro. Ante semejante huracán de energía, y gracias a unos resultados tan extraordinarios, Pablo decidió, dos años después, crear el puesto de director general. Hasta ese momento se había resistido a ceder el mando de su compañía a otra persona. Nunca antes pensó que nadie procedente del exterior, sin conocer la empresa como él la conocía, pudiera dirigirla. Pero ahora tenía a la persona idónea, ahora su confianza en María superaba con creces sus dudas. Había llegado el momento de dejar la gestión del día a día y dedicarse por completo a las relaciones institucionales y a representar a la empresa al más alto nivel. Y María era la persona elegida para hacer de FVJ la firma de joyería de referencia a nivel mundial.

Entusiasmado por la idea, Pablo no valoró en su justa medida –o quizás sobrevaloró– las cualidades de María y, sobre todo, su madurez para poder asumir este nuevo rol sin un periodo de mentoring y coaching que la preparasen para enfrentarse a semejante reto. Muy pronto quedaron en evidencia las limitaciones de María como directora general. Empezó por cambiar casi por completo el Comité Ejecutivo, reclutando personalmente a su primera línea directiva. A pesar de las sugerencias de Pablo de que debía retener a la mayor parte de los directivos de la vieja guardia, María prefería crear su propio equipo y se cargó el equipo anterior con un estilo que no gustó a nadie. Sus formas dejaron mucho que desear.De repente pasó de ser la más querida en la compañía a ser la enemiga de todos.

Para los diferentes puestos seleccionó a profesionales de gran potencial, pero con una experiencia poco consolidada, dadas las necesidades de una empresa en fuerte crecimiento. Su falta de pericia para liderarlos y su escasa mano izquierda sumieron muy pronto a la empresa en un clima laboral irrespirable y en un lamentable estado anímico.¡Se le había subido el puesto a la cabeza!. En muy pocos meses la empresa, que se caracterizaba por su excelente ambiente de trabajo –una auténtica referencia en el sector, para muchos, el sitio ideal para trabajar–, se convirtió en una organización donde se instaló la gestión por conflictos y la iniciativa y el interés personal por encima del trabajo en equipo. En ningún momento se estimuló la cooperación entre los diferentes miembros del Comité Ejecutivo, propiciando más la competición que las sinergías entre departamentos. María se estaba equivocando y no se daba cuenta. Pablo, firme en su decisión de pasar el relevo, no intervino en un primer momento, pensando que se trataba de un periodo malo, pero transitorio.

Después de algunos meses y ante el agravamiento de la situación, Pablo no tuvo más remedio que reconocer su error. En cuanto se produjeron las primeras salidas de ejecutivos de la primera línea, decidió volver a trabajar en el día a día de la gestión, acompañando a María en las decisiones y reuniones más importantes. Antes de tomar una decisión definitiva sobre su recién estrenada directora general, necesitaba al menos intentar salvar los muebles, evitando a toda costa que el barco se hundiera.

A pesar de los repetidos toques de Pablo y de estar claramente cuestionada, María nunca mostró signos de sentirse responsable de la situación. Era como si lo que estaba ocurriendo en la empresa no fuera con ella. No asumía que se estaba confundiendo al tratar a su equipo directivo como si fueran unos becarios o los comerciales que había llevado a triunfar en su etapa anterior. Ejercía un estilo de liderazgo antiguo y autocrático, incapaz de transmitir la más mínima confianza e ilusión. Se mostraba individualista, distante, egoísta…, y se estaba quedando poco a poco totalmente sola. Se despreocupó por completo del resto del equipo, concentrándose de manera obsesiva en los resultados financieros. Las únicas emociones que mostraba eran apatía, enojo y un constante desacuerdo con todo –y eso, sin muchas justificaciones–. Era incapaz de dar feed-back, demostrando un constante descontento que escenificaba casi siempre con broncas estentóreas y agrias críticas que lanzaba en público. Se ganó la enemistad y la desconfianza de todos. El resultado de su gestión estaba dando lugar a sonoros conflictos y profundas discrepancias.

El reto que me planteaba Pablo era de los que me gustan, realmente muy complicado. En definitiva, se trataba de convertir a una directiva de éxito, pero totalmente carente de cualidades de liderazgo, en una líder transformacional y genuinamente carismática. Además, todo esto se tenía que realizar en muy poco tiempo, combinando una estrategia de formación a medio plazo con acciones inmediatas de coaching y mentoring que permitieran a María no repetir errores y recuperar de forma inmediata la confianza de su equipo. Por otro lado, en esta fase debía lograr que aprendiera a reclutar nuevos profesionales que pudieran encajar mejor con ella y con los objetivos de la empresa. Necesitaba conseguir que María se despojara de su frialdad, de esa excesiva y falsa seguridad y de su aparente carencia de sensibilidad y emotividad. Lo dicho, todo un reto.

Ambos acabamos la primera sesión agotados. La verdad es que la actitud desafiante de María y su constante verborrea me dejaron totalmente KO. Me cité con ella dos semanas más tarde. Dos semanas en las cuales iba a preparar un plan de acción. Necesitaba sacar a María de sí misma y de su aparente área de confort, romper y agrietar esa máscara de frialdad que se había puesto y que no había forma de quitarle. Sabía que, detrás de ese caparazón impenetrable, había una buena persona y unos sentimientos que ella misma reprimía en exceso, probablemente incluso en su vida personal.

La realidad es que a María la absorbía el día a día. No concebía el uso de la visión estratégica, ya que, erróneamente, pensaba que eso era algo de lo que tenía que ocuparse exclusivamente Pablo. Sin embargo, la visión de negocio es siempre un rasgo importante de liderazgo, incluso estratégico. Necesitaba que María entendiese pronto los beneficios de cambiar de estilo.

Estaba obsesionada, centrada solo y exclusivamente en los números. Lo único que realmente parecía interesarle era que la empresa mantuviera aquel imparable proceso de expansión económica y geográfica. Su ambición personal: llenar el mapa de banderitas, consiguiendo que la empresa –como si de un país en guerra se tratara– abriera cada dos por tres nuevas oficinas por el mundo. No se daba cuenta de que lo que aquí se estaba cuestionando era su capacidad para ser ese general en jefe que llevara a su país a la victoria sobre el enemigo. O, mejor dicho, no se daba cuenta de que Pablo no quería hacerle la guerra a nadie. En realidad, para él tenía la misma importancia expandir la empresa por el mundo que mantener el bienestar y la felicidad de su gente. Pablo quería, en definitiva, una empresa llena de gente feliz, que creara valor a largo plazo. Él quería ser feliz y que todo el mundo compartiera esa felicidad con generosidad y reconocimiento.

Los resultados financieros no son lo único que hace grande a una empresa. Una empresa que no tenga unos claros valores corporativos y una nítida visión de negocio no puede llegar a ser grande, NUNCA.

Una vez preparado mi plan de acción, pedí a mi secretaria que citara a María en mi taller de pintura.

Mi taller es uno de mis lugares favoritos. Es mi refugio, mi nido, donde paso gran parte del tiempo que me deja libre mi trabajo como empresario. Suelo pasar en él muchos momentos de mis fines de semana y algunas noches en que estoy libre de compromisos. En medio de mis colores y lienzos, me siento completamente libre. No tengo barreras, no tengo límites. Me dedico en cuerpo y alma, como en ningún otro sitio, a esa búsqueda constante que me permita reflejar en un cuadro todos mis mundos ideales o oníricos,todas mis emociones. Plasmo en mis lienzos todas mis inquietudes, mi realidad cambiante. La pintura es mi segundo yo.

Es tal la felicidad que me reporta la pintura, que muchos de mis amigos me han preguntado por qué no cierro mi empresa para dedicarme por completo al arte. La respuesta es evidente. Soy lo que soy y tengo el equilibrio que me he construido precisamente gracias a la variedad de mis actividades. No concebiría mi vida de empresario y de coach sin pintura, como tampoco podría ser un buen pintor si no tuviera una ocupación como coach y head hunter. La realidad es que no me veo a mí mismo encerrado en mi taller todos los días, a todas horas. Me moriría si dejara de lado mi día a día relacionándome con los demás, el contacto con mis clientes y el desafío intelectual que me ofrece mi trabajo. Mis dos mundos se complementan y enriquecen mutuamente.

Una vez en el taller, entregué a María un mono y unos pinceles. Quería que ese día se olvidara completamente de las palabras. Que dejara de lado su necesidad de justificarse. Trabajaríamos juntos, pero hablando poco, utilizando el color como instrumento para comunicarnos. María me miró con cara de pique, pero, sin dudarlo mucho, se enfundó el mono y el gorro de pintor y me preguntó con sorna: “¿Y ahora, qué? ¿Qué vamos a pintar?”

Le pedí que se relajara, que apagase el móvil y se pusiera cómoda para compartir un café. Mientras lo preparaba, María se hizo con uno de los catálogos desordenadamente apilados en una mesa y empezó a ojearlo. Lo cierto es que, más que ojearlo, se puso a estudiar todas las fotos de los cuadros, deteniéndose de forma muy especial en el prólogo del libro, escrito por mi buena amiga y crítica de arte María López:

“Nombre, omen: un nombre, un presagio, decían los romanos. Y así lo creían todos los pueblos de la antigüedad, quienes devotamente elegían el nombre de sus hijos con especial cuidado, conscientes de la importancia que podía tener. Pero, ¿hasta qué punto somos lo que nos llamamos? ¿Realmente influye nuestro nombre en nuestro carácter, en nuestros logros, en el rumbo que toma nuestra vida?

Euprepio es una de esas personas que nos demuestran que esa ancestral creencia no sólo tiene mucho de cierto, sino que puede considerarse plenamente vigente en los albores del siglo XXI. Euprepio, del griego Eu-prepés, que significa “distinguido”, un adjetivo sin duda algo inherente a la personalidad de este artista y, desde luego, al conjunto de su obra en las dos acepciones de la palabra: por elegante y por diferente.

Hay en la obra de Euprepio un reflejo tan claro de su personalidad, que incluso podría establecerse un paralelismo entre su trayectoria vital y su trayectoria artística. Desde la imagen de un piccolo bambino introvertido comenzando a descubrirse propietario de un vastísimo mundo interior de extrema sensibilidad, hasta los inicios de un artista prudente enfrentándose a la obra con mucho respeto. Desde el adolescente capaz de romper barreras para dar lo mejor de sí mismo, hasta el artista que maneja con tanta soltura los materiales que lanza contra el lienzo sabiendo que el resultado de ese gesto será magnifico. Y, por supuesto, desde el hombre que ya sabe muy bien lo que quiere y, sobre todo, lo que no quiere, hasta la búsqueda incansable como artista a través de una obra personalísima y vital, un auténtico estallido de emociones en busca de la luz como metáfora de liberación, como forma de reivindicar un alma bohemia, sensible y vibrante que desea gritar a los cuatro vientos su verdadera naturaleza de artista.

Porque cada pieza de Padula es un paso más hacia su verdadero yo, es un viaje interior al fondo de una realidad personal tan tangible como las propias texturas de sus cuadros, es un exquisito ejercicio de introspección, de humildad y autoanálisis que se expresa con elegancia, buscando la perfección en las formas geométricas y rompiendo, deshaciendo, sorteando cada obstáculo, cada barrera, para alcanzar la luz”.

Después de haber leído el texto, noté que María me miraba de una forma diferente. Estuvo unos momentos observándome fijamente sin mediar palabra, repasando, una por una, una vez más, las hojas llenas de color de mi libro. No sabía si de un momento a otro se iba a levantar y salir corriendo o si las palabras que había leído tenían algún sentido para ella. Finalmente me reconoció que estaba impresionada de cómo, en tan pocas palabras, otra persona había sabido definirme con tanta claridad y con tanto respeto. Le fascinaba cómo alguien había sido capaz, a través de los colores y materiales de unos cuadros, de perfilar una foto tan nítida y exquisitamente detallada de una persona.

Me reconoció que, para ella, era increíble pensar que alguien que dirige una empresa de un sector tan exigente como el mío pudiera tener el tiempo suficiente para dedicarse también a su faceta artística. Le parecía envidiable la tranquilidad mental y la plenitud intelectual y emocional que alguien debía poseer para ser capaz de dividirse entre dos mundos tan aparentemente diferentes como son la empresa y el mundo del arte. Sin embargo, ahí estaba el secreto, y por eso María tenía que entrar en este otro mundo. La miré y le dije que en realidad esos dos mundos que parecen tan distantes no lo son en absoluto. Son las dos caras de la misma persona, son dos pétalos de una misma flor: diferentes, sí, pero sin ellos, la flor pierde su belleza, su brillo, su luz.

¿Por qué renunciar a una de las dos? ¿Por qué renunciar a vivir de forma plena tu faceta emocional, encerrándola en un cajón?

¿Dónde tienes tu parte emocional?, le pregunté. ¿A quién dedicas tu amor, tu sensibilidad, tu arte y tus emociones? ¿Qué pasó con aquella vena artística que tenías de niña? ¿Qué ha ocurrido con todo eso?

María palideció y, con un hilo de voz, me respondió que esa parte se la dedicaba por completo a sus hijos. En este punto, le pregunté si ella también estaba realmente preparada para sincerarse conmigo y dar rienda suelta a sus emociones a través del uso de los colores, sin recurrir a las palabras. Necesitaba saber si me iba a permitir entrar en su mundo, tal y como yo había hecho, al permitirle leer lo que mi amiga María López decía de mí, sin límites y con una gran humildad. Le pregunté si estaba dispuesta a ser ella misma por una vez, en total plenitud, sin dejarse nada dentro. Apoyó su mano en mi hombro y me contestó que sí. Además añadió que, a pesar de las dudas que tenía sobre el trabajo que habíamos empezado, necesitaba mejorar y, sobre todo, ser más feliz. Me dejó claro que necesitaba dar un cambio importante a su vida, replantearse muchas cosas, incluso las que creía tener más claras.

María estaba agobiada por la situación, agotada por la sensación de infelicidad que la rodeaba. Necesitaba sacar fuera toda su pasión y su entusiasmo. Sabía que éstos eran seguramente sus rasgos más importantes y necesitaba usarlos para conseguir que los miembros de su equipo y todos los empleados de la empresa optimizaran su rendimiento. Estaba liderando la empresa en un momento especialmente delicado y sabía que, para hacerlo adecuadamente, necesitaba concentrar toda su pasión en vender la visión de la compañía. Solo así podría lograr que todos avanzasen en la misma dirección. Y también sabía que eso era justo lo contrario de lo que había hecho hasta la fecha. Necesitaba proyectar su energía hacia los demás a través de la organización, no guardarla para sí misma. ¡Tenía que ser más generosa!

El contacto de María con el mundo del arte se había centrado hasta la fecha en la música. De hecho, desconocía casi por completo la pintura. Había dibujado mucho, pero nunca pintado. Frente a un lienzo en blanco que yo le había preparado, le pedí que pintase su posición dentro de la empresa. Quería que me definiera su sitio y que, a la vez, pintara sus sentimientos, sus estados de ánimo y sus emociones. Quería que el lienzo representara en colores y formas el momento profesional y personal que estaba viviendo.

Tardó solo media hora en acabar su obra maestra. Acompañada por la música que ella misma eligió, estuvo concentrada, relajada, feliz, sin preguntar nada. Se ensimismó en su papel de artista y, manchándose las manos sin parar, pintó con rabia, derrochando creatividad y mezclando con audacia los colores. Mucho negro, gris, manchas de amarillo, el azul de forma cruzaba como una línea toda la obra, naranja alrededor de toda la obra y, en el medio de aquel lienzo cuadrado, ella misma en un círculo rojo. No había dejado ni un centímetro en blanco. El circulo rojo en mitad de la composición era el protagonista de una obra, completa, acabada.

Estéticamente la obra era realmente bonita. Mucho equilibrio entre los colores y las formas. Había conseguido, a pesar de la falta de experiencia y de haber elegido pintar un cuadro abstracto, un efecto estético muy agradable, con una mezcla de colores interesante y atractiva.

Por supuesto, María se quedó agotada, se sentó a descansar y empezó a preguntar mi opinión acerca de su obra y cuál era el análisis que yo hacía del resultado.

Le dije que se relajara, que siguiera tomando su café, que se olvidara de su cuadro y de lo que representaba. Para mí el hecho mismo de que María se pusiera a pintar con tantas ganas, sin preguntar, sin dudar, sin parar un solo momento, era ya un gran éxito. Había conseguido que su mente y su obsesión por los resultados y el trabajo se alejaran de su vida por media hora.

Pregunté a María cómo se había sentido y qué sensaciones le había provocado pintar aquel lienzo.

– Euprepio –me dijo–, el solo hecho de estar fuera de mi despacho, de no hablar de números, de resultados, de mi gente, me hace sentir mejor.

Realmente, María tenía una necesidad imperiosa de replantearse su carrera y su vida profesional. Estaba hundida en su racionalidad, asfixiada por la presión de ser siempre la mejor y de conseguir siempre todos los objetivos. Era la principal víctima de su propia ambición y de su personalidad: María era una mujer muy racional y cerebral. Esto, que de por sí no es ningún problema, puede llegar a serlo –y muy serio– si por el camino se termina rechazando de plano el uso de las emociones y de la intuición.

La razón es una de las cualidades más importantes del ser humano, pero no podemos dejar completamente en sus manos todas las decisiones que tomamos en la vida. La intuición también tiene mucho que aportar y, cuanto más nos acostumbremos a escucharla, permitiéndonos que influya en nuestras decisiones, más podrá alinearse con la razón. Razón e intuición forman casi siempre un equipo ganador. No hay decisiones equivocadas cuando se fusionan.

Yo digo siempre que soy mejor directivo desde que decidí retomar la pintura. Parece una contradicción, pero no lo es. Permitir que mi parte emocional tome mayor peso en mi vida, influyendo en todas mis decisiones personales y profesionales, me ha ayudado a cualificar mi lado más racional, con emociones e intuiciones. Este hecho ha tenido sin duda un efecto acelerador sobre mis capacidades comerciales y de gestión de personas. Me ha hecho mejor consultor y empresario. Antes mi parte emocional inundaba mi trabajo, pero de forma excesiva, sin canalizar adecuadamente mis energías. Disponer de más mundos y devolverme a mí mismo el lujo de la pintura ha restituido el equilibrio a mi vida.

María se encontraba ahora frente a la solución de algunos de sus problemas. Tenía que aprender a usar mucho mejor su mente. Aquellos que triunfan de verdad no son seres especiales, tocados por la magia o caídos del cielo; son iguales a los demás. La única diferencia importante es que han aprendido a usar su mente correctamente. Han aprendido a usar la razón, pero dejándose influir por las intuiciones y las emociones.

Por otro lado, el uso correcto de la mente iba a permitir a María aprender de sus errores, perder el miedo al fracaso. El miedo al fracaso suele ser una de las características típicas de aquellas personas que no consiguen lo que quieren. María tenía que aprender a relajarse más, aceptando que sus inseguridades constituyen una parte muy importante en su vida, como en la de todos. Sin miedos y sin agobios.

Antes de analizar lo que quería comunicar con el cuadro que había pintado, le pedí que redactara una lista con los errores más importantes que recordara haber cometido desde que fue promovida a directora general. A continuación, le pedí que anotara las causas –a su parecer- de esos errores. Por último, le rogué que escribiera qué podría haber hecho para evitarlos. Concluido ese listado, me lo entregaría y, por fin, hablaríamos de su cuadro y de los colores. Porque, a pesar de todo, María seguía siendo un ser muy racional y necesitaba saber por qué ese día, aquella mañana, la había puesto a pintar.

María empezó a escribir su lista. La noté desganada y decepcionada por el hecho que yo siguiera sin darle ninguna receta, sin explicarle qué quería decir ese cuadro que había pintado con prisa y alegría. Necesitaba urgentemente saber qué tenía que cambiar. Necesitaba tener unas nuevas reglas de juego, una metodología que la ayudara a volver a ser una mujer exitosa y una jefa querida. Pero esto no podía ser. Por supuesto, necesitaba hacer algún cambio, y esto se lo dejé muy claro. Un viejo aforismo dice: «Las personas que hacen las cosas que siempre han hecho consiguen los mismos resultados». Sin embargo, por increíble que parezca, la mayoría de los seres humanos espera conseguir resultados diferentes sin cambiar nada. En cierto sentido, eso es lo que María esperaba. Pero no era así, no iba a ser yo quien creara una nueva rutina de malas prácticas para que siguiera su vida sin más.

Las costumbres son los mayores enemigos de nuestro crecimiento y desarrollo personal.

En mi trabajo me gusta mucho usar películas conocidas para que mis clientes puedan visualizar de forma más nítida lo que quiero conseguir con algunas acciones.

En la película Mejor Imposible, Jack Nicholson –cuya actuacón le valió un Oscar como mejor actor protagonista– interpreta de forma magistral el papel de un hombre que está obsesionado por ejecutar siempre los mismos movimientos: repite de forma incansable idénticas acciones, como caminar evitando las líneas de separación entre los adoquines o pasear siempre por el mismo lado de la calle. El personaje es claramente exagerado en su patología, pero, en muchos aspectos, no se diferencia demasiado de muchas personas que nos rodean.
María estaba acostumbrada a repetir siempre los comportamientos que la habían llevado a tener muchos éxitos comerciales. Se daba cuenta de que su actitud no obtenía el mismo éxito con profesionales de más nivel, sin embargo, era incapaz de cambiar.

¿Le ayudaría la realización de su cuadro a poner en marcha ese proceso de cambio necesario?

Muchos de vosotros, como ella, os estaréis preguntando si estoy loco, si soy un embustero o si ha acabado por írseme la olla pretendiendo entrenar a un directivo de alto nivel pintando o dibujando. La verdad es que vuestro miedo, inquietud o curiosidad tienen mucho sentido. Vivimos rodeados de colores y bombardeados constantemente por luces y sombras, y, sin embargo, ¿cuántos de nosotros hemos dedicado un solo momento a buscar el significado de los colores que nos rodean, que elegimos para vestirnos y que, incluso, comemos? ¿Cuántos nos hemos detenido a pensar en qué color nos pondremos por la mañana y qué imagen daremos con él…? Sinceramente, creo que muy pocos se interesan por los colores.

Y, sin embargo, nuestra vida es color. Todo lo que nos rodea tiene color. Los colores poseen una gran importancia en nuestras vidas. Nuestras emociones son colores. Desde siempre, los seres humanos han mostrado una fascinación especial por el color. La Psicología del Color analiza el efecto del color en las conductas humanas y en nuestras sensaciones y percepciones. Abre el camino a estudiar cómo, en el día a día, el bombardeo constante de colores puede influir de alguna forma en nuestras vidas.
Muchos han querido incluir la Psicología del Color dentro del amplio espectro de las medicinas alternativas, donde, a pesar de todo, todavía es muy complicado encontrar opiniones homogéneas. Personalmente me da igual pensar que el mundo del color pueda tener cabida dentro de la medicina, lo que sí me interesa es trabajar en cómo el color en sí mismo tiene, desde siempre, una importancia crucial en la vida de los seres humanos.
La importancia de la influencia del color no es algo nuevo y las civilizaciones antiguas más importantes ya creían en ella. Tanto en China como en el antiguo Egipto y en la India se usaba la cromoterapia para curar diversas enfermedades, y existen desde la Antigüedad textos médicos de relieve –y credibilidad fuera de dudas– centrados en la influencia del color en la vida cotidiana. Los mismos romanos hacían un uso del color expresamente dirigido a las emociones y con el propósito de provocar determinadas reacciones en los demás. El color ha tenido además incidencia en la psicología humana desde tiempos remotos, circunstancia que se ha expresado y sintetizado simbólicamente.
Los etruscos empleaban el color para mantenerse en contacto con sus dioses. Para ellos cada color representaba un sentimiento diferente con el cual se comunicaban con el más allá. Los messapi, pueblo indígena de mi tierra, usaban los colores ocres para sus atuendos y se rodeaban de colores para exorcizar los demonios y los malos presagios. Entre otros muchos ejemplos, en la antigua China, los puntos cardinales eran representados por los colores azul, rojo, blanco y negro, reservando al amarillo para el centro, de modo que éste, el color amarillo, era tradicionalmente el que simbolizaba el Imperio Chino.
Para los japoneses el color rojo ha sido siempre imán de la buena suerte, y la sobriedad de su uso, así como la combinación del resto de colores, ha dominado su sentido estético y su búsqueda del equilibrio entre la vida terrenal y la espiritual.
Los mayas de Centroamérica relacionaban este, sur, oeste y norte con los colores rojo, amarillo, negro y blanco, respectivamente. En Europa los alquimistas asociaban los colores con características de los materiales que utilizaban; por ejemplo, rojo para el azufre, blanco para el mercurio y verde para ácidos o disolventes.
Casi todos los pueblos antiguos han investigado la influencia del color y desde Egipto a Samarcanda, desde Bagan en Myanmar a los templos de Angkor Wat, encontramos señales diferentes de la fascinación por el color en todas las civilizaciones.

Quién puede negar, después de un viaje a cualquier país de África, que lo que con más fuerza queda grabado en la retina son los colores de esa tierra reflejados en todo, desde las casas a las vestimentas y a los cuerpos mismos, tatuados con símbolos eternos.

Uno de los primeros filósofos que analizó las propiedades del color fue Aristóteles, quien describió los “colores básicos” relacionados con la tierra, el agua, el cielo y el fuego. En el siglo XIII Sir Roger Bacon registró sus observaciones sobre los colores de un prisma atravesado por la luz, atribuyendo el fenómeno a propiedades de la materia.

Más tarde, mi personaje histórico favorito y principal referencia personal, Leonardo da Vinci, clasificó como colores básicos el amarillo, el verde, el azul y el rojo, de acuerdo con aquellas categorías anunciadas por Aristóteles, agregando el blanco como receptor de todos los demás colores y el negro, la oscuridad, como su ausencia. A comienzos del siglo XVIII, Isaac Newton plantearía los fundamentos de la teoría lumínica del color, base de todo el desarrollo científico posterior sobre la disciplina.

Sin embargo, el precursor de la Psicología del Color fue el poeta y científico alemán Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), que en su tratado Teoría del color se opuso completamente a la visión meramente física de Newton, proponiendo que el color, en realidad, depende también de nuestra percepción, en la que se hallan involucrados el cerebro y los mecanismos del sentido de la vista. De acuerdo con la teoría de Goethe, lo que vemos de un objeto no depende solamente de la materia, tampoco únicamente de la luz –como esgrimía Newton–, sino que involucra también a una tercera condición: nuestra percepción del objeto y de sus colores. De aquí, el problema principal pasó a ser la subjetividad implícita en este concepto novedoso.

A todos nos produce alguna sensación el color, y cada uno tiene sus propias ideas sobre antipatías y simpatías, gusto o desagrado sobre aquel o este color. Pero, de manera general, todos percibimos una reacción física ante la sensación que producen los colores, como la sensación de frío en una habitación pintada de azul o la de calor en otra pintada de rojo, de alegría en una con las paredes naranja o de sobriedad en una pintada de gris.

Los colores cálidos se consideran estimulantes, alegres y hasta excitantes, y los fríos, tranquilos, sedantes y, en algunos casos, deprimentes. La decoración de las oficinas tiene en el uso del color una clave fundamental. Los valores de una empresa son tan importantes como los colores con los cuales se intenta transmitir a empleados y clientes. Los colores expresan estados anímicos y emociones de muy concreta significación psíquica, también ejercen acción fisiológica.

El rojo significa sangre, pasión, violencia, actividad, impulso y acción; es el color del movimiento y la vitalidad, de las personas con carácter extrovertido, que viven hacia fuera. Tienen un temperamento vital, ambicioso y material, se dejan llevar por el impulso, más que por la reflexión. También simboliza la ira y la rabia. Las personas que eligen este color suelen tener un deseo importante de alcanzar el triunfo y de vivir situaciones intensas, desde el terreno de la sexualidad hasta las transformaciones revolucionarias. Es el color más sexual y con el cual se simboliza lo relacionado con el sexo como los cines a luces rojas. Éste es el color que había elegido María para definirse en forma de círculo rojo en medio a su obra de arte.

El naranja es entusiasmo, ardor, incandescencia, alegría, optimismo y euforia. Las personas que no tienen miedo a escenificar su felicidad y alegría suelen vestir este color. Es muy recomendable para los niños porque suele proyectar diversión y alegría. Los juegos son más divertidos si el color predominante en ellos es el naranja.
Veremos qué significa todo esto a nivel de empresa y, en el caso de Fashion Victims Jewels, en la escenificación artística de María. El naranja estaba muy presente en la obra recién pintada: un cuadrado naranja enmarcaba toda la composición.

El amarillo es sol, poder, arrogancia, alegría, buen humor. Es un color que se suele asociar mucho a la inteligencia. Se asocia también a la mala suerte y a cierto gafe dentro del mundo del espectáculo. El amarillo era el color favorito de Van Gogh en sus últimos años de vida. De amarillo se tiñen algunas de sus obras más extraordinarias. Es un color que representa alegría insustancial, reflexión, luz y claridad. La preferencia por el color amarillo indica un ansia de liberación y esperanza de una mayor felicidad. Es habitual en aquellas personas que viven poco el presente, soñadoras y volcadas hacia el futuro; indica tendencia hacia lo nuevo, lo moderno y, en definitiva, hacia todo lo que implique evolución e innovación. Es el color favorito de muchos artistas e inventores. Las personas más influyente en el desarrollo de la humanidad han hecho del amarillo su color favorito. El individuo representado por el amarillo suele desarrollar un cúmulo de actividades y suele tener un carácter disperso, trabaja en muchas cosas, pero sin un objetivo claro. La frase «quien mucho abarca poco aprieta» es perfectamente aplicable de estos individuos. Es un color típico de personas con las ideas poco claras, más soñadoras que realistas. En la obra de María había muy poco amarillo. Un amarillo suave y sin personalidad. María tiene muchos defectos pero, ¿dispersa?, para nada.

El verde es el color de la esperanza. Denota firmeza y perseverancia, representa a las personas u organizaciones con fuerte resistencia al cambio. Estabilidad y seguridad son rasgos de personas representada por el verde en todos sus tonos. Quien elige este color intenta que prevalezcan sus opiniones y tiende a enarbolar un discurso moralizador hacia los demás. En definitiva, quien elige el verde suele mostrar un deseo de dominar, de impresionar a los demás o de salirse con la suya por encima de todo y todos. ¿Alguien hubiera dicho que el verde es el color fetiche de individuos dominantes? Muchas veces los políticos tienden a vestir algo verde –como una corbata– y huyen del rojo para dar una imagen más cercana. Sin embargo, se agrede más con el verde que con el rojo. Este color estaba muy presente en la obra de María –que llamaremos, desde ahora en adelante, Camino de esperanza hacia la excelencia–; había pintado en verde unas flores que rodeaban el círculo rojo central.

Mi color favorito es el azul. En el tono cobalto, es mi color fetiche y siempre está presente en mis exposiciones. Simboliza la paz, la quietud, la felicidad y la satisfacción. Representa el sentido de pertenencia y el espíritu gregario. Es un color más masculino que femenino. Muchos deportes de equipos simbolizan con el azul la fuerza de la unión. La persona que prefiere el color azul busca siempre un ambiente sereno y ordenado, sin grandes conflictos, siguiendo siempre modos de comportamiento más o menos tradicionales y conservadores. No es por nada que en política, casi siempre, los partidos conservadores, de derecha o centro-derecha, suelan elegir para su logo o campañas publicitarias el color azul. Los que tienen la tendencia a rechazar este color suelen ser inconstantes, inquietos. Los niños con carácter individualista, tímidos e incluso apáticos suelen apartar este color. El azul es inteligencia, verdad, sabiduría, recogimiento, espacio, inmortalidad, cielo y agua. Es el color del horizonte y de la inmensidad. Al ser mezclado con blanco, forma un matiz celeste que expresa pureza, fe; es el inmaculado manto de las vírgenes y el color de los bebés, junto con el rosa. El azul era otro color muy presente en la obra de María, cruzaba entero el cuadro, marcando estrategias geométricas sobre un fondo ciertamente muy confuso y lleno de mezclas de colores.

Otro color muy presente en mi paleta, que, sin embargo, me cuesta mucho vender en España, es el violeta, que representa la unión entre el fuego impulsivo del rojo y la dócil sumisión del azul. La persona que prefiere el violeta busca una relación mágica con el mundo, desea fascinar o embelesar a los demás. Sus características, algo irreales y soñadoras, pueden denotar una incapacidad para diferenciarse de los demás o bien cierta falta de decisión. Es propio de las personas con ideas poco claras sobre el futuro y de los directivos con cierta tendencia a la confusión, con problemas para priorizar y centrarse. Las personas cerebrales y frías suelen odiar o sentirse incómodos con este color.
El violeta es la profundidad, el misticismo, el misterio, la melancolía, y en su tonalidad púrpura, la realeza, la suntuosidad y la dignidad. Es un color delicado, fresco y de acción algo sedante cuando se usa en decoración.

A estos colores hay que añadir la indudable importancia que en nuestra emotividad y percepción ocupan el blanco y negro. Personalmente no comparto la idea de muchos de no considerarlos colores. No hay nada que más impacte en nuestra sensibilidad que el blanco y el negro. El blanco es la pureza, la sensibilidad, la luz más clara, la brillantez más extrema. Ligada a imágenes de novias vírgenes y flores atemporales, el uso del blanco te lleva a dar una imagen muy clara de ti mismo. Vestirse de blanco es de por sí atrevido, pero siempre elegante. En la decoración, tanto de casas particulares como de oficinas, se pretende conseguir un efecto de sencillez y serenidad. El minimalista usa este color como sello de todo y de nada.
El negro es luto, oscuridad, tristeza, melancolía. La elegancia de este color domina en los que no tienen inseguridades y quieren enseñarse a los demás con toda su fuerza y sin matices. En mis obras el blanco y el negro tienen una presencia constante y vibran entre los demás colores con la fuerza de pilares ascéticos y con la robustez del hormigón. Uso estos colores cuando más feliz me encuentro, en aquellos momentos en los cuales no necesito más colores para expresar mis emociones. No necesito sublimar mis momentos en nada más que lo que siento.

Una vez escuchadas mis reflexiones sobre la psicología del color, María tenía las claves que le iban a permitir encontrar por sí misma, casi sin mi ayuda, todo lo que su cuadro, Camino de esperanza hacia la excelencia, significaba. Y es que ella misma se había dado cuenta al escucharme del significado que tenía todo lo que yo le iba diciendo de forma casi automática, otorgando sentido poco a poco a lo que ella había pintado.

Juntos nos acercamos al cuadro para ir descubriendo cómo había quedado su obra y cómo sus colores iban a desnudar todas las grandes virtudes que María había demostrado a lo largo de su vida profesional. Pero, del mismo modo, iban saliendo a la luz muchas de las limitaciones que Pablo y, en ese momento, ella misma habían subrayado.

Hemos dicho que María había pintado el centro del cuadro en rojo. Un dibujo redondo, bastante grande, de un rojo bermellón intenso y luminoso. Ese rojo central era María, con su exceso de energía y fuerza vital. Un deseo sin freno de alcanzar el triunfo y de vivir situaciones intensas. En general, los profesionales que eligen el color rojo suelen tener un estilo de liderazgo autocrático y dominante. Suelen ser personas que se aburren con mucha facilidad y que están constantemente buscando logros e ilusiones nuevas.

En el caso de María, ella misma me reconoció que la mayoría de la gente solía aburrurirla soberanamente. Me reconoció que casi todos los directivos que había seleccionado en los últimos meses le parecían poco interesantes y ella, por lo tanto, no tenía mucha conexión emocional con ellos. Tanto es así, que daba la impresión, como el mismo Pablo decía, de que pasaba de ellos olímpicamente. En vez de liderar a todos, se concentró exclusivamente en los que le interesaban o, mejor dicho, le gustaban a nivel personal, aquellos con los cuales tenía más en común o que le hacían más la pelota.

Una vez analizado el papel que tenía en la empresa, quise preguntarle por qué había usado el verde para rodear su círculo rojo. Me contestó que el verde era un color que detestaba, pero que era el favorito de su marido y de Pablo. Por otro lado, representaba la esperanza de poder mejorar y ser la directiva de éxito que ansiaba ser, liderando una empresa hacia el triunfo. La realidad es que María, con ese cuadro, se había desnudado casi por completo y, por fin, había sacado a la luz todas sus debilidades e inseguridades.

Me reconoció que, desde que Pablo la nombrara directora general, había intentado seguir dominando la situación de la misma forma que siempre había hecho como directora comercial, pero que realmente estaba fracasando en todo. Estaba claro que su estilo de liderazgo ya no servía, no era el más apropiado para la empresa ni sus directivos poseían el nivel profesional que el Comité Ejecutivo tenía o necesitaba tener.

Me dijo que era totalmente infeliz y que sentía que había decepcionado a Pablo, por el cual –desde mi punto de vista– sentía una admiración extraordinaria que iba más allá de lo estrictamente profesional. Ya entrando en confianza, me llegó a comentar que para ella era el directivo y el hombre perfecto. Justo lo que, me reconoció, no tenía en casa. María era muy desdichada, se sentía muy sola.Había perdido de vista a la mayoría de sus amigos y tenía que cambiar, regenerarse como persona y como profesional. Estaba tocando fondo. Ese cuadro representaba su angustia vital, su incapacidad de ser más emocional y sensible con los demás, sus miedos, sus inseguridades, su tremenda capacidad de trabajo y de logro desperdiciados en una avalancha constante de presión que volcaba sobre los demás sin una clara dirección. El desenamoramiento de su marido la había llevado al borde del divorcio y me reconoció que le estaba costando mucho tomar la decisión, pero que necesitaba separarse para recuperar sus ganas de vivir y para ser feliz. Al final se divorció. Había trasladado su falta de comunicación personal a sus empleados, haciéndoles pagar sus frustraciones e insatisfacciones. Llevaba a la empresa sus problemas personales y sus empleados eran el escudo perfecto para su falta de serenidad personal. En su búsqueda de la perfección, en su imagen de mujer de éxito, no cabía el divorcio, no podía admitir el haber fracasado en su familia, con su marido. La sexualidad perdida en su hogar la llevó a buscar orgasmos robados en otras alcobas y esto, para su moral cristiana, era inadmisible.

Verla de repente tan pequeña, tan débil y frustrada, me llenó de sentido de responsabilidad. María me estaba pidiendo a gritos que la ayudara. Esa señora segura y elegante que había entrado en mi despacho con toda su arrogancia y firmeza, llena de ganas de impresionar, se había rendido finalmente y, sin respirar casi, se había abierto en búsqueda de nuevas sensaciones y seguridades. Todo su mundo se había desmoronado. Y me hacía preguntas, una tras otras, sin parar; tenía urgencia de saber y de aprender. Necesitaba que alguien la ayudara de verdad y, por fin, lo había decidido: yo era ese alguien. Con las manos todavía manchadas de pintura, había decidido que yo era ese bicho raro que iba a ayudarla en ese camino hacia la excelencia.

¿Pero qué podíamos hacer? ¿Cómo podíamos trabajar en su estilo de liderazgo tan dominante y tan autoritario? ¿Cómo su estilo podía ser adaptado a las nuevas necesidades de una directora general, tan poco acostumbrada a trabajar su lado más emocional?

Así era María, una persona que había limitado al uso de la razón la toma de decisiones, que nunca se había fiado de su inconsciente y de sus intuiciones para tomar la más pequeña decisión, una mujer que incluso para hacer la compra preparaba listados detallados, mirando precios sin parar, como si todo el equilibrio de su economía doméstica dependiera del ahorro de diez céntimos en la compra de una patata.

En el caso de María, yo quería evitar que se limitase a maquillarse emocionalmente como una loca para cambiar en dos días. Ése hubiera sido su final. Muchos de los gurús de los recursos humanos tienden a clasificar mucho los estilos de liderazgo y a encasillar a los diferentes profesionales en tal o cual estilo. Yo no quería eso para María. Su estilo de liderazgo había llevado a este tsunami de energía a ser enormemente exitosa, a vender como nadie, a ser una guía carismática de decenas de comerciales y no quería que perdiera todo esto. Lo que si quería era que aprendiera a añadir a toda esta potencia y energía vital su intuición,a usar más el corazón. Quería llevarla con el tiempo a tener más cintura y mano izquierda, y que su lado más emocional acelerara su éxito y la hiciera más cercana a sus empleados. No me importaba que siguiera siendo dominante, sólo deseaba que, además, fuera más inspiradora para sus equipos. Quería su generosidad. Necesitaba su ilusión. Buscaba su creatividad perdida. Ansiaba su ambición para hacer de sus fortalezas los pilares de sus nuevas seguridades.

LIDERAZGO AUTOCRATICO E ITV EMOCIONAL

Salimos de mi taller con la sensación de que íbamos a hacer un buen trabajo. Decidí darle unos cuantos días de descanso y verla a las dos semanas para trabajar su estilo de liderazgo y ver cómo podíamos trasformar su fuerza en una corriente continua de inspiración al servicio de su empresa. Para que María pudiera realmente adaptar –más que cambiar– su estilo de liderazgo, necesitaba hacerla trabajar sobre sí misma como un cirujano. Necesitaba trocear sus cualidades y defectos para que entendiera dónde tenía que hacer su pequeña ITV emocional. La realidad es que los directivos que hacen uso del liderazgo autocrático suelen ser muy exitosos y difícilmente se ponen en discusión,pero, cuando lo hacen, como en el caso de María, la oportunidad es muy buena para llegar a convertirse en auténticos números uno. En todo esto trabajamos en las sesiones siguientes, empezando nuestra ITV y acompañando María en su evolución, ya sin rencores, miedos o susceptibilidades, estaba preparada a todo y entendió que la inversión de tiempo que estaba haciendo la iba a recompensar pronto.

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen un poder casi absoluto sobre sus trabajadores y equipos. Son directivos que suelen estar dopados con su propia seguridad y, a menudo, con su propia arrogancia. Este estilo había sido habitual en la carrera de María hasta ser nombrada directora general de la empresa. Los colaboradores suelen tener pocas oportunidades de hacer sugerencias, incluso si éstas son para el bien del equipo y de la compañía misma. Muchas personas suelen reaccionar negativamente ante este tipo de liderazgo, se sienten ninguneadas y el efecto más grave es un absentismo muy fuerte y una rotación mayor de la deseable en cualquier empresa: justo lo que estaba pasando en Fashion Victims Jewels. Es evidente que este estilo puede ser muy efectivo para algunas tareas y trabajos sin mucha calificación; sin embargo, demuestra sus limitaciones cuanto más cualificado y formado es el personal.

María me miraba un poco avergonzada. Sabía que había tratado a sus directivos como a obreros de una cadena de montaje -con todo el respeto para los obreros-. Por otro lado, justamente este error garrafal era el primero en aquel listado de errores que yo le había pedido redactar anteriormente. Desde hace miles de años, la humanidad ha estado dominada por tiranos, autócratas dominantes que tenían todo el poder en sus manos. De hecho, la mayoría de los reyes y gobernantes creían a pies juntillas en el origen divino de su poder, en base al cual, sus súbditos tenían que aceptar sus órdenes sin pestañar. Sin duda parece un estilo anticuado y fuera de lugar en este momento, ¿verdad? Y sin embargo, le aseguré a María, sigue siendo muy común, muchos líderes como ella prefieren el estilo de liderazgo autocrático. Muchos ejecutivos se sienten seguros y fuertes usando más el látigo que el corazón. De esta forma, no hace falta mostrar ninguna debilidad, no es necesario pedir la opinión de nadie. Se toman las decisiones y se manda para que se ejecuten. Punto. Muy fácil para muchos jefes de muy poca valentía, cobardes frente a sí mismos. Detrás de este estilo de mando suelen esconderse la mayoría de las veces una profunda inseguridad en sí mismos y la incapacidad total de relacionarse con otros que tienen sus mismos galones. Estos directivos suelen rodearse de individuos mucho más débiles, sin ninguna posibilidad de hacer sombra al jefe, al capo, al führer.

El liderazgo autocrático puede entenderse como sinónimo de dictadura, donde solo una persona tiene la autoridad sobre los colaboradores y trabajadores. Sus decisiones deben tomarse como regla de oro y nunca deben ser cuestionadas; ninguna decisión importante se suele consensuar. El líder autocrático plantea cómo llevar a cabo todas y cada una de las acciones y ordena a sus subordinados trabajar de acuerdo con sus reglas. Por ejemplo, en la empresa, un líder autocrático, como un director general, dicta las reglas, y los empleados tienen que trabajar de acuerdo con las mismas, sin poder hacer ninguna aportación que pueda contribuir a la productividad o a la eficacia de la empresa. En definitiva, el líder autocrático tiene el control total de los que le rodean y cree estar en posesión de una autoridad total para tratarlos como le plazca. Puede retribuirlos como quiera y promocionarlos cómo y cuándo juzgue oportuno. A esta falta de democracia decisional se suele acompañar una actitud sin muchas formas, carente de educación, y el hábito de relacionarse con los demás mediante la técnica del ninguneo.
– Alucinante…, ¿verdad, María? –le pregunté con un tono algo sarcástico.
– No me siento muy identificada –me dijo–. No soy una dictadora.
–Bien –la miré y seguí.

Este tipo de líder suele crear organizaciones jerárquicas donde las reglas y las órdenes fluyen en cascada de arriba a abajo hacia toda la organización. Es un modelo de liderazgo que puede ser difícil para algunos empleados, mientras que para otros es el único modelo con el que saben y pueden funcionar. En realidad, como la misma María confirmó, hay muchos empleados que necesitan este tipo de jefe, un jefe que manda y dicta ordenes. Muchos profesionales aprecian mucho que su jefe ponga las normas sin ningún tipo de flexibilidad e, incluso, en algunos casos, ven como una debilidad la necesidad constante del líder de consensuarlo todo. Esto ocurre más en España que en otros países, especialmente los de cultura anglosajona y, por supuesto, nunca en los países escandinavos, donde el estilo de liderazgo más extendido es el participativo y democrático. Era evidente que María, a pesar de no reconocerse en este tipo de liderazgo y de no considerarlo como el ideal en una organización como la suya, no había hecho otra cosa que mandar, ordenar, imponer las reglas de juego y los objetivos sin escuchar a nadie, excepto a Pablo. Sin embargo, se había olvidado completamente de liderar a su equipo, de ilusionarlo y de compartir con ellos la visión de la empresa. Una visión que estaba muy clara y que había llevado a Fashion Victims Jewels a estar donde estaba y que hacía de Pablo su referencia, su líder natural.

María, a pesar de tener muy claro que el estilo de liderazgo que le gustaba era el de su jefe y amigo Pablo, seguía dirigiendo a su gente sin el más mínimo carisma, sin capacidad alguna de conectar con sus empleados ni transmitir esa ilusión que le había proporcionado el éxito como vendedora y, más tarde, como jefa de ventas y directora comercial. La razón era muy sencilla. El liderazgo no se aprende en los libros, no se estudia en los masters o en la Universidad. Aprender a liderar depende de muchas cosas y, por supuesto, en el éxito de cualquier persona influyen muchos atributos y competencias personales, así como las vivencias del día a día.

LIDERAZGO INSPIRACIONAL

Mientras María seguía leyendo el listado de errores que recordaba haber cometido, le pregunté qué individuos habían sido su referencia y consideraba ejemplos a seguir, además de Pablo, por supuesto. La verdad es que me dio muchos nombres, y de ámbitos muy diferentes: Bill Gates, John F. Kennedy, Gandhi, Coco Chanel, Picasso, Amancio Ortega, Steve Jobs, el papa Juan XXIII… De cada uno de ellos destacó algunas de las más conocidas virtudes y algunos de sus logros extraordinarios conseguidos en las diferentes facetas en las cuales estuvieron comprometidos y destacaron; demostró conocerlos bien y sentir por ellos una admiración extraordinaria, una fascinación profunda.

¿Qué tienen en común los personajes elegidos por María?

María destacó el carisma, yo añadí inspiración y liderazgo. Lo que necesitaba María era entender que para ser un líder exitoso, para poder ser una buena directora general necesitaba inspirar a su gente.
La capacidad de liderar los equipos de forma inspiracional es extraordinariamente importante y, sin embargo, es poco frecuente en la mayoría de las empresas. Como María, muchos directivos se limitan a controlar el cumplimiento de los objetivos y la realización de las tareas, pero están muy poco enfocados en comunicar la visión de la empresa. Los efectos más destructivos de la falta de LIDERAZO INSPIRACIONAL en las empresas los hemos visto en los últimos años. La crisis económica y financiera que estamos viviendo a nivel global y de forma especialmente cruel en Europa tiene muchas causas y estamos hartos de escuchar a los políticos y directivos escudarse y excusarse en coartadas como la ineficacia de los bancos y otros problemas macroeconómicos. Nadie duda de la globalidad de la crisis y de los factores financieros que están en su base, pero si esta crisis ha sido tan devastadora para todos y se ha extendido a todos los sectores, es también porque los supuestos líderes de las economías más importantes, de las empresas más grandes del mundo y, por supuesto, los gestores (no líderes) políticos han demostrado una carencia total de liderazgo.

Es muy fácil dirigir empresas cuando las cosas van bien. Cuando la economía arroja un crecimiento espectacular y las empresas florecen de forma exponencial, dirigir equipos se vuelve sencillo. Se pagan buenos sueldos, los incentivos y los variables se retribuyen siempre, y todos tan felices. Cuando las cosas se hacen más complicadas es cuando, como ahora, las empresas despiden, bajan el sueldo de los empleados y no pagan los bonos o incentivos. En la dificultad se aprecia al buen directivo. Cuando un directivo tiene que sacar pecho y motivar a sus equipos es cuando no hay dinero para repartir, cuando no hay buenas noticias que dar, cuando hay que trabajar y dirigir con creatividad y, a veces, buscando salidas nuevas, más emocionales, para poder sacar el negocio adelante. El sentimiento de pertenencia es clave para superar cualquier crisis, pero es casi inexistente cuando faltan líderes inspiracionales. María me miraba y asentía. Se daba cuenta de cómo su vida profesional había cambiado completamente desde que fue promocionada a directora general. En ese momento no había dado la talla, había aceptado el reto con orgullo y ambición, pero no había hecho los deberes, no había trabajado para poder desarrollar aquellas competencias fundamentales, necesarias para dirigir una empresa. Había sido exitosa como directora comercial, en un momento muy bueno para la economía y en su sector. Sus mismos éxitos y su orientación al logro habían sido suficientes, pero ahora mismo todo esto no bastaba. María necesitaba ser una líder inspiracional y, para ello, desarrollar su carisma, ser mucho más generosa con su equipo, hacer crecer a su gente con una delegación constante y efectiva de objetivos y responsabilidad, pero también de reconocimiento.En realidad para que pudiera inspirar a los demás, necesitaba empezar a quererse más.

La definición de líder inspiracional que más me gusta y que quise compartir con María es la siguiente:
“El líder inspiracional promueve una cultura de empresa en la que los empleados se valoran a sí mismos, a la organización y a sus clientes. Consiguen que cada empleado perciba el valor de su aportación personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la calidad”. Es una definición muy completa y que, por otro lado, detalla punto por punto lo que María no había hecho con su equipo de directivos hasta la fecha. Describe exactamente dónde había fallado y, por lo tanto, dónde tenía que crecer. Esta definición es el resumen de las competencias más relevantes que necesita un buen líder para ser inspiracional:

Alineamiento con la estrategia de la organización
Orientación al pensamiento lateral
Poseer una visión y saber comunicarla
Coherencia con sus principios
Divertirse trabajando
Poner en valor al equipo
Desarrollar el empowerment

Este resumen era suficiente para que María tuviera en sus manos la agenda de trabajo de las siguientes semanas y de las próximas sesiones de coaching. Coincidiendo con la selección de sus nuevos directivos, María tenía una oportunidad de oro para ponerse al día y trabajar sobre aquellas competencias en las cuales había demostrado tener grandes limitaciones.

Uno de los problemas a los cuales tuvimos que enfrentarnos en las sesiones siguientes fue la prisa de María por conseguir los resultados esperados. Sus miedos y la vergüenza que sentía hacía Pablo no ayudaban en absoluto. Se sentía muy cuestionada y una noche quiso cenar conmigo para decirme que se iba, que no aguantaba más, que su relación con Pablo ya no era la que había sido y que se sentía fatal en la empresa, mirada de mala forma por todos. Su desesperación y sus miedos no agrietaron mi voluntad. Sabía que lo más fácil era buscarle un trabajo y dejar que Pablo encontrara un sustituto, pero creía de verdad que no era lo correcto y que María podía conseguir cambiar la situación. Eso sí, tenía que aceptar el hecho de que las cosas no pueden cambiar por un milagro y que los errores pasan factura. Pero, aceptando todo esto, podemos conseguir cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Esa noche le dejé un sobre con un cuento infantil anónimo; a pesar de estar dirigido a los niños, tenía relevancia en la gestión de las emociones a nivel individual y podía servir para que María tomara la decisión correcta. Además le recomendé irse de viaje, desconectar un poco. Todos en algún momento necesitamos una temporada de relax para analizar si la vida que llevamos es realmente la que deberíamos llevar o si, por el contrario, tendríamos que hacer cambios importantes para sentirnos más realizados. María no había desconectado nunca. Nunca se había permitido el lujo de alejarse de su día a día, de su vida y de su trabajo. Lo necesitaba y se llevó mi sobre a su casa en Sierra Nevada, su paraíso perdido. En esa casa alejada de todo, frente a su chimenea, pudo leer sin que nadie la molestara.

«Los clavos en la puerta”

Hubo una vez un niño que tenía muy mal genio. Por ello su padre decidió entregarle una caja de clavos y un consejo: que cada vez que perdiera el control, clavase un clavo en la puerta de su habitación.
El primer día, el niño clavó 37 clavos en la puerta. Con el paso del tiempo, el niño fue aprendiendo a controlar su rabia, por ende, la cantidad de clavos comenzó a desminuir. Descubrió que era más fácil controlar su temperamento que clavar los clavos en la puerta. Finalmente llegó el día en que el niño no perdió los estribos. Su padre, orgulloso, le sugirió que por cada día que se pudiera controlar, sacase un clavo. Los días transcurrieron y el niño logró quitarlos todos. Conmovido por ello, el padre, tomó a su hijo de la mano y lo llevó hasta la puerta, y con suma tranquilidad le dijo: “Has hecho bien, hijo mío, pero mira los hoyos… La puerta nunca volverá a ser la misma. Cuando dices cosas con rabia, dejan una cicatriz igual que ésta. Le puedes clavar un cuchillo a un hombre y luego sacárselo. Pero no importa cuántas veces le pidas perdón, la herida siempre seguirá ahí. Una herida verbal es tan dañina como una física. Recuerda que los amigos son joyas muy escasas, consérvalos, cuídalos, ámalos, pero no los lastimes, hay daños que son irreversibles y no hay perdón que los sane”. El niño comprendió la enseñanza de su padre y jamás volvió a tener que controlar su ira porque se decidió a tomarse las cosas con calma y a actuar siempre guiado por el amor.

Esa primera noche en su casa de montaña, acariciada por el calor de las llamas y el perfume de velas con olor a nardo, María pudo de verdad reflexionar sobre su vida.

En los últimos meses había actuado muy mal en la empresa, no podía pretender que, de repente, todo el mundo se olvidara de lo que había pasado. Las malas formas y palabras con las que se había dirigido a sus subordinados habían dejado heridas muy difíciles de curar. Muchos de los empleados habían desconectado emocionalmente con la empresa por su culpa; muchos compañeros se habían ido y otros estaban a punto de hacerlo. Sus esfuerzos para cambiar serían recompensados, pero necesitaba asumir el daño hecho y en ningún caso repetir los mismos errores. Por otro lado, nadie podía negar que esa manera de actuar había supuesto, a veces, una dosis de venganza por sus problemas personales. Pero es que ninguno de sus compañeros tenía la culpa de las heridas y puñaladas que ella había recibido en su vida. Todo esto se le mostraba ahora con mucha claridad. Los días que había pasado sola en su casa en la montaña le habían proporcionado sosiego y mitigado su cansancio y su desesperación.

María tardó más de una semana en llamarme. Lo hizo con una decisión tomada. Había comunicado a Pablo su resolución de quedarse en la empresa, pero necesitaba irse para desconectar y descansar.

Su decisión era la correcta. Necesitaba tomar distancia. No había ninguna duda de que María estaba muy identificada con la estrategia de la organización o de que poseía una aguzada visión de empresa, pero también era evidente que había sido incapaz de comunicarla al resto de la organización. Estaba matando a la organización por un estilo de management agobiante y exclusivamente basado en el resultado, que había ocultado a sus directivos la verdadera visión de la empresa y de su dueño, Pablo.

Por otro lado, su falta de pensamiento lateral era evidente. Muy absorta en el día a día y con una total carencia de vida personal, sin otros intereses que no fueran la empresa, María se había secado: su emotividad, su capacidad de ver más allá y de aprender estaban completamente perdidas. Además ya no se divertía trabajando y, a pesar de sentir una fuerte coherencia con sus principios en todo lo que hacía, no había sabido poner en valor a su equipo. Finalmente, su capacidad de empowerment era casi nula.

Había que trabajar, y muy duro. En cada sesión, de forma monográfica, estuvimos desarrollando esas competencias casi ausentes. María fue desde ese día extraordinaria. Su capacidad de trabajo y el haber decidido ponerse en discusión nos llevó muy pronto a dar pasos de gigante en su mejora.

THE EMOTIONAL TREES

Sin embargo esta mejora, este cambio de actitud necesitaba un gesto más popular para llegar a su gente, a todos sus empleados. Aprovechando las inminentes fiestas navideñas decidí proponer a María una de las experiencias emocionales que solemos realizar en Padula&Partners para ayudar las empresas a desarrollar equipos de alto rendimientos. Una de las tradiciones que se habían transmitido a lo largo de los años en Fashion Victims Jewels era la instalación y decoración de un enorme árbol de Navidad en el inmenso patio alrededor del cual se habían edificados las oficinas. Casi siempre el responsable de su decoración era un internal designer muy conocido que conseguía con sus obras de arte aparecer en muchas revistas de decoración haciendo de ese momento uno de los hitos de la comunicación externa de la empresa. Ese año propuse a María hacerse cargo del evento y de preparar un momento mágico para que quedara indeleble en los corazones de todos los empleados de la firma.
Juntos diseñamos el evento. El último viernes del mes de Noviembre convocó los 100 empleados de las oficinas centrales. Se encontrarían en el patio tres enormes abetos y un sin fin de cestas llenas de bolas de todo tipo y un enorme variedad de objetos decorativos.Los tres arboles representarían el pasado, presente y futuro de la empresa.
María empezó el desayuno con un pequeño discurso en el cual presentó la situación de la empresa, de forma muy emocionada y más trasparente que nunca pidió disculpa por su actitud en los últimos meses, no justificó nada de sus decisiones pero si pedió que todo el mundo le diera una oportunidad para conseguir los objetivos de la empresa cara a futuro, un futuro que supo diseñar de forma deslumbrante con pocas trasparencias llenas de energía y calor.
Acabada su breve charla invitó todo el mundo a decorar los tres abetos. En el primero (pasado) la decoración sería retro y llena de referencias a los magníficos diseños que habían hecho grande la empresa a lo largo de los años; en el segundo abeto (presente), todos los objetos y las bolas llenarían las ramas de referencias al presente. Había bolas con referencias a todos los países donde FVJ tenía oficinas. El árbol que representaba el futuro estaría lleno solo de luces. María invitó todo el mundo a dejar a la base del abeto un sobre con un deseo de mejora para los directivos de la empresa, era la manera que habíamos elegido para que Pablo y María supieran de verdad lo que todos los empleados necesitaban.Todos los mensajes representarían la carta a los Reyes Magos de los empleados y el día de Reyes se otorgarían a María y Pablo para que pudieran actuar conforme a las sugerencias de todos. Ese día fue inolvidable para todos. Los tres arboles quedaron espectaculares y llenaron de emoción los 100 improvisados decoradores que al final se fundieron en un enorme abrazo. María había conseguido tener un legado extraordinario. El compromiso de todos a pasar pagina y trabajar por un futuro mejor.Su generosidad, ternura y sinceridad había abierto las puertas a un nuevo futuro.

Acabado el acto y junto a Pablo, seguí semanalmente la evolución de María y hoy en día podemos afirmar que tenemos una directiva totalmente renovada y, lo que es más importante, especialmente feliz. Sí, más feliz, porque trabajar, dirigir, inspirar sin que se te ilumine la cara, sin una sonrisa constante, sin una ilusión, es imposible. Puedes tener todo el talento del mundo, puedes vender el producto más exitoso, pero divertirte en tu trabajo es la clave para que todo el mundo te siga.

María ha aprendido que su divorcio y sus fracasos tenían un denominador común. Su vida había sido una carrera constante y desenfrenada hacía el éxito y sus objetivos. Esa carrera no había llegado a buen fin porque se había olvidado de lo más importante: disfrutar de la vida. No había celebrado ninguno de sus éxitos. No se acordada de ningún momento bonito y de triunfo compartido con su marido y sus empleados.

Dejó la empresa después de un año en su máximo apogeo de resultados y con un clima laboral muy positivo. El resultado del coaching que habíamos realizado había consistido precisamente en revelarle que Fashion no representaba su futuro y que ahora estaba preparada para emprender un nuevo camino. María se había dado cuenta de que estaba llena de proyectos e ideas que la ilusionaban. Con el apoyo de Pablo, hizo realidad uno de sus sueños: montar una tienda de decoración que pronto se convertiría en una referencia en los ambientes más refinados y entre los arquitectos y decoradores de más prestigio.

Cada vez que nos encontramos, aprovechamos para comer juntos y brindar por sus últimos éxitos, grandes o pequeños.

En la vida hay que celebrarlo todo. Cada día podemos encontrar una razón para celebrar e infundirnos ánimo a nosotros mismos.

Uno de los logros más importantes de María es que su felicidad no está basada en tener una pareja y que el día en que encuentre a alguien podrá entablar una relación construida únicamente en la ilusión de querer a otra persona. La capacidad de disfrutar del día a día y de un trabajo estimulante ha sido el mejor regalo que la vida le haya hecho